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必須科目「战略管理」Vol.7（2020/1/4）

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アパレルメーカー韩都衣舍の管理モデル（左側）。顧客中心で、3-5人で小さなチームを形成して、生産から販売までを手掛ける。

テーマ【多元化与组织结构】

  • 先週とテーマは同じ。事例を踏まえて、深堀り。
  • 公司层战略を決定する際に、数量性、多样性、相关性などを踏まえて、どの領域へ行くのか決定せねばならない。そして、リソースの配置や応用、会社内部の管理体制をどのように最適化していくのか検討する必要がある。
  • 事例紹介：韩都衣舍というネット専門アパレル。3-5人で構成されているチームが300あり、数多くのブランドを管理。衣類の企画から販売までを、この小さなチームが垂直統合で行う。ただし、本部が各チームを管理しており、全体の素材利用管理を行っている。詳細はコチラ。
  • 非相关多元化は、財務管理を共通化すれば良い。
  • 非相关多元化に関して、中国はその割合が高い。大きくなれば良いのか？アメリカは1970年代 非相关多元化 を進める企業が多かったが、失敗が多かった。それは、資本市場が整備されたことで、内部よりも、外部で管理する方が、資本効率が高まったからである。一方、中国はまだ、資本市場が整備されておらず、大企業が非相关多元化をすすめる方が社会資本を効率的に活用して商品やサービス供給が出来るからである。しかし、その状況も徐々に変わりつつある。モバイルインターネットの発達により、小さなブランドが育成されて、分業化が進みつつある。 また、資本市場でも、ベンチャー企業は以前より資金の獲得がしやすくなっている。
  • 价值不确定的多元化（価値が不確かな多元化）の際には、参入する業界や企業が衰退期なのか？周期による落ち込みなのか？を確認する必要がある。また、買収や提携をする際にも、参入時期を把握して判断する。周期による落ち込みの場合は、回復が期待でき、なおかつ買収金額が下がったりする。
  • 降低价值的多元化（価値低下の多元化）の場合、もっと高い報酬を得たい、管理リスクを下げたい、名誉を上げたいなどの理由が多い。
  • では、多元化の方向性はどのように決めれば良いのか？
  • ①吸引力检验（The Attractiveness Test）：多元化する際の業界は業界構造上の魅力を持つのか？もしくは注目を集めることができるのか？
  • ②进入成本检验（The Cost-entry Test）：多元化コストは未来の利益を越えないか？
  • ③互利检验（The Better-off Test）：多元化する際の領域で強みがあるのか？

次が最後の授業です。本当にはやい。

必須科目「战略管理」Vol.6（2019/12/28）

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テーマ【多元化与组织结构（戦略の多元化と組織構成）】

  • 企業の多元化を図るときに、联盟？收购与并购？どちらの選択が良いのか？この2つの選択は、動機が非常に似ている場合が多い。
  • 今日の学習内容は、公司层战略（会社全体戦略）において、1）纵向一体化与横向多元化（垂直統合型もしくは水平統合型どちらを選択するのか？） 2）多元化与价值创造（多元化により、どのような創造価値をするのか？） 3）如何选择多元化的方向（どのようにして、多元化の方向性を決めるのか？）
  • 多元化的动机は、大きく3つ要素がある。①环境因素：競合他社との競争激化、国策変更に伴う自社成長への影響、新たなビジネスチャンスの到来など　②企业因素：主要事業の衰退、リスク分散、余っている社内資源の有効活用など　③个人因素：満足感の向上、企業幹部の昇進など。
  • 纵向一体化の事例紹介：中粮集团全产业链布局（COFCO）。もともと、食用油を専門とする貿易会社であったが、”全产业链（全産業チェーン）”という戦略を取り、川下から川上まで、食品産業を押さえることで、自分たちの商品シェア拡大を狙い、企業を次々と買収した。五谷道场食品という即席めん製造会社を買収した。しかし、 五谷道场食品の買収により、流通を押さえることは出来ない、なぜなら、競合他社が複数存在するからである。ゆえに、買収により、中粮の目的は達成することができない。買収ではなく、長期購買契約で充分である。
  • 纵向一体化においては、交易成本だけでなく组织成本も考慮するべきである。つまり、一体化によって、ビジネス上のコストは安くなるかもしれないが、ビジネス上のコストを安くするうえで、組織変更や管理体制の改善が必要となり、组织成本が非常に高くつく場合があるということ。
  • 纵向一体化以外にも、市场购买（市場取引）、长期购买合同（長期売買契約）、入股上下游企业（株取得）、与上下游企业建立合资企业（ジョイントベンチャー企業設立）などの選択肢がある。
  • 纵向一体化を選択する上で、自社商品やサービス、そして競合他社をコントロールできるということが必須になる。
  • 纵向一体化の問題は、内部管理コストの上昇や自社と市場との距離ができて、競争力を失うこと、そしてイノベーションの力が落ちること。また、顧客を失う可能性もある。
  • 特に、組織再構築に関しては、大きな問題となる。事業部内に、営業、財務、製造、マーケティングなどすべての機能を持たせる事業部制？それとも、財務、マーケティングなど共通化できる部分は事業部をまたがるマトリックス制？マトリックス制が多い。
  • マトリックス制の事例紹介【Newell】。
  • 多元化的层次（多元化レベル）は。大きく3つに分けられる。
  • 1）低程度多元化：主要事業で95％以上の収益を得ている。
  • 2）中高程度多元化：主要事業が70％以下の収益であるが、関連性のある他事業を行っている。
  • 3）特高程度多元化：主要事業が70％以下の収益であり、なおかつ他事業が主要事業と関連性がほぼない。

自分の会社も、この多元化を実践しているところで、色々と考えさせられるところがありました。多元化により、売上は上がるものの、企業の管理コストは飛躍的に上がり、なおかつ特に企業文化が分散することで、長期の視点で見たときに、成功といえるのか疑問がわきますよね。

必須科目「战略管理」Vol.5（2019/12/21）

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テーマ【选择治理结构】

  • 提携事例
  • どのような場合に、どのような戦略提携を行うのか？
  • 1.Apple & 出版社：【長期契約】不確定要素、非対称性が低い。
  • 2.顺丰 & UPS ：【合资】クロスボーダーECの配達を円滑に行うために、中国とアメリカで配達連携を行う。この場合、輸送の追跡や責任の所在を明確にするためには、【合资公司（合弁）】の選択しかない。入股ではこれらの問題を解決できない。
  • 3.阿里巴巴 & 居然之家 ： 【入股】オンラインだけでなく、オフラインの売り場改革も含めての連携のため、長期契約では細かい契約を明確化できずに、うまく進まない可能性が高い。よって、【入股】。
  • 提携にあたって影響を与える要素は、4つ。交易成本高低（提携コストが高いのか安いのか） 利益冲突程度（利益の衝突が大きのか？小さいのか？）合作方位深浅（提携の度合いが深いのか？浅いのか？）控制动机强弱（コントロールの度合いが強いのか？弱いのか？）
  • ①交易成本高低：コストが高くなり、提携の意味が成さなくなる。
  • ②利益冲突程度：利益の衝突が起こり、提携が解消される。
  • ③合作范围深浅：提携が深くすすめることができず、提携がとん挫する。
  • ④控制动机强弱：コントロールが効かずに、提携が無くなる。

提携方法　收购&并购

  • 両社が対等に一緒になる【合并】、一方がもう一方の資産などすべてを買い取る【收购】、そして会社を売りたいと思っていないが、株保有が分散して、業績が悪い時に、買収される【接管】（take over）。
  • 收购の方向としては、同業界のライバル企業を買収する”横向收购”、同業界でもベンダーなど縦関係の企業を買収する“纵向收购”、同業界ではないが、業界と関係する企業を買収する“相关收购”の3つに分けられる。
  • 收购には、１）降低成本 2）提高收入 3）改进流程 4）财务の4つの面での协同效应（買収効果）がある。
  • 中国では、上場企業が上場企業を買収することはほとんどない。なぜか？并购溢价（買収プレミアム価格）を払わない、また政府当局が厳しく管理をしているため。
  • winner’s curseとは、プレミアム価格で買収したが、実際のその価値がなく、損失を抱えてしまうこと。
  • 得てして、并购溢价を受けれてしまい、損失を受ける場合が多い。なぜ、そのようなことが起こるのか？実際に買収して、理想のビジネスを進めてみたが、重要な人材が流失したり、思った以上に複雑で物事が進まないということがよく起きる。また、ライバル企業の動向もあり、プレミアム価格を受けれてしまう。あとは、時間に焦ったり。
  • では、このプレミアム価格を受けてしまうのを、どのようにさけるのか？ Jay B. Barney によると、２つ方法がある。ひとつは、Private synergyで、非公開の情報をしっかり取得すること。二つ目は、Unique synergyで、自社の補うユニークな技術や知見があるかどうかをしっかり吟味すること。
  • DisneyもComcast買収、Comcastが保有しているHulu30％の株を取得することが目的だった。
  • 新技術やサービスを取得して、企業の成長を図る事例はたくさんあったが、成功した事例は少ない。それはなぜか？買収した後の統合である。人事、文化、財務、ルール、フローなど、様々な問題が広がっている。
  • 買収後に、買収先に自治させるのか？それとも統合するのか？FacebookはWhat’sを買収して、4年後に介入していった。

企業の買収は財務的には円滑に進んでも、そのあとに、買収側と買収先が１＋１＞２になるような関係や仕組みを作るのが難しいんですよね。もちろん、買収前に１＋１＞２になるように周到に計画をしているんだけど、資料通りには進まない、それは結局企業を動かしているのが人間だからですよね。大きな金額の買収になればなるほど、その難易度が無限大に広がっていくのではないでしょうか。

必須科目「战略管理」Vol.4（2019/12/14）

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テーマ【战略规划与行动】

競争戦略＜新規参入＞

  • 新規参入の柔道战略の3原則。1）移动原则 2）平衡原则 3）杠杆借力原则
  • 1）移动原则：衝突を起こさず、素早く侵入して発展する。事例：Airbnb。
  • 2）平衡原则：事業の段階としては、立上げが終わり、ある程度の事業規模があり、これから成長していく段階で、競合他社と提携したり、少数株主となってもらい連携をする方法。
  • 3）杠杆借力原则：相手の持っている資産をうまく利用して、自社の力とする。事例：sony play stationの参入。任天堂がゲーム市場を握っているため、ゲームソフトの開発者の資産も数多く抱えていた。そこで、sonyは開発者に狙いをつけ、任天堂よりも良い条件を出し、play stationでのゲームソフト制作を促した。

競争戦略＜以大欺小＞

  • 雾件（vaporware）：小さな競合他社が新商品を発売したときに、同様な新商品を発売することを発表して、競合他社の商品ではなく、自社の商品発売を期待させ、競合他社商品の購入を控えさせる。
  • 承诺：大規模な生産能力、多額の広告投下などの承諾が競合他社に行動に影響を与える。
  • 打击：徹底的に対抗する。
  • 模仿：真似をする。

テーマ【战略联盟】

  • 重要キーワード「特定的战略目标」「保持自身独立性」「股权和非股权的」「资源互换」「协同价值」。※詳細は上記図、テストでこのキーワードを使うと加分。
  • 战略联盟のプロセスは、１）連携する理由の明確化　２）提携先の評価　３）提携方法の方式選択　４）戦略提携の管理　５）提携戦略の終了
  • 連携する理由の明確化 ：加强竞争地位（さらなる競争力の強化）、进入新市场（新市場への参入，新地理市场，新产品市场）、获取互补资产（補足資産の獲得）、学习新能力（新しい能力や知識の獲得）、降低风险和不确定性（リスク回避）など。
  • 新地理市场（新しいエリア）への参入の場合は、提携方式が多い。しかし、新商品市場へは競合他社が連携を望まないため、買収方式が多くなる。たとえば、BYDの電気自動車参入へは、陕西秦川汽车を買収した。
  • 获取互补资产（補足資産の獲得）：阿里巴巴+居然之家
  • 降低风险和不确定性（リスク回避）：はじめは5％程度の投資からはじめ、競合他社の該当企業への投資参加を禁止しつつ、商品テストがクリアした段階で、投資割合を高めていく。制药公司+生物科技公司
  • 提携先の評価方法4C　１）互补性（complementarity）2）目标一致（congruent goals）3）兼容性（compatibility）4）变化（change）
  • 提携方法の方式選択は、长期合同（長期契約）、专利授权&特许经营（特許利用許諾）、入股（株式取得）、合资企业（ジョイントベンチャー）の４つ。

企業連携には様々な方式がありますが、どのような方式を採用すれば、自社および連携先企業の発展に繋がるのか、 中国企業はどのような連携をとっているか、今後考察できればと思います。

必須科目「战略管理」Vol.3（2019/12/7）

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テーマ 【内部资源能力分析】 のつづきと【战略规划与行动】

  • 前回の復習。
  • SaaS、PaaS、IaaSの違い。
  • 自社の強みを整理する際に、自社のリソースと能力の分析をする。１）价值性２）稀缺性３）难以模仿性４）组织可获利性の4つの視点が大切。
  • IKEAのイベントシステム図（すべての活動が企業の戦略に合致しているという図）、上記参照。
  • 核心刚度（Core rigidities）：核心の競争力が核心の風呂敷に代わる可能性がある。
  • ゆえに管理者は、継続して、リソースや能力の向上をして競争力をつけておく必要がある。
  • 事例紹介、Trade Joe。核心竞争力は、商品（オリジナル、他流通にはない）、強固な財務（高い利益率）、効率的な運営（小型店舗）など。
  • 戦略の3層。①公司层②业务层③职能层
  • ②业务层においては、さらに、成本领先（コスト）、差异化（差別化）、聚焦（ニッチ）に分かれる。
  • 低価格戦略でのZaraの”低价黑洞”の罠。低価格でシェアを取るものの、追随されたり、低利益から脱却するために、高品質路線に変更したり、他ぼ分野へ変更していくなどの対策を打っていく必要がある。
  • グループワーク「Nokiaの盛衰」の発表。

特に目新しいことはありませんでした、中国事例もほとんど出てこなかったですね。

必須科目「战略管理」Vol.2 2019/11/30

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テーマ【内部资源能力分析】

  • 財務諸表から業界の特徴を分析。
  • 業界分析の意味は何か？事業立ち上げの観点からは、市場開拓のキッカケ。大企業の観点からは、多元化（事業多元化）の方向性を探る。個人の観点からは、就職や転職の方向性を探る。
  • 多元化の思考は？長期的な利益は可能か？新たな市場に入る際の代価は、将来の利益で補うことが出来るのか？いかに現状のリソースを新しい市場で競争力を出すために活用できるのか？
  • ポーターの５フォースは問題あり。何か？静態分析であり、各企業や業界の構造的特徴をカバーできていない。
  • ライフサイクルモデル。以前のライフサイクルは、下記の図１であったが、大量の資本を使って垂直立上げをするが、すぐに失速する、たとえば共享单车のようなもの。ゆえに、図２のような鲨鱼鳍状（サメひれ型）ライフサイクルも増えている。
  • ここから、内部资源分析の本題。
  • 内部資源は何か？财务，实体，声望，人力，知识（专利），关系など。
  • 企業の能力を高める方法は自主開発、模仿复制（模倣）、兼并并购（買収）、战略联盟（戦略提携）、单独孵化（育成）、迭代创新（イノベーション）など。
  • その中でも、核となる競争力をどのように獲得するのか？价值性、稀缺性（希少性）、难以模仿性（模倣困難）、组织可获利性（組織で補完でき、利益を共有できる）。
  • 核心刚度（Core rigidities）。核心の競争力が、核心の重荷になることがある、kodakのように。ゆえに、企業は組織変更など常に変化していく必要がある。
  • 价值链分析（value chain分析）。Trade Joe’sの事例紹介。
  • GE事例の紹介。

内容は、むずかしくなく、基礎的な情報でした。テストは、事例が1-2題出て、「分析しなさい」というような感じになるかな。だから授業の復習はあまり意味がないかも。。。

図1：一般的なライフサイクル
図2：サメひれ型ライフサイクル

必須科目「战略管理」Vol.1 2019/11/23

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テーマ【课程介绍&行业分析】

易希薇助理教授、結構若いです。
内部外部分析（战略分析）のあとに、目標（愿景/使命/目标）などを定めて、具体的な戦略（战略规划与行动）を作成する、というステップ。

企業戦略をテーマにした必須科目です。易希薇という助理教授が担当、結構若い先生です。成績は、グループワーク30％、授業での発言30％、期末テスト40％という割合。

  • 今日の目標、①戦略とは何か？　②戦略管理におけるモデル　③外部環境分析
  • 現在は、VUCA（ブーカ）の時代、 「Volatility」（変動性）「Uncertainty」（不確実性）「Complexity」（複雑性）「Ambiguity」（曖昧性） あらゆるものを取り巻く環境が複雑性を増し、想定外の事象が次々と発生するため、将来の予測が困難な状態。詳細はコチラ。
  • ある登山チームが遭難した。遭難して、3日目に地図を発見して、無事に下山出来た。しかし、実はその地図は、違う山のものだった。。。この物語が示すのは、戦略（地図）は、企業やチームの方向性や原則を提示してくれるものである、ということ。
  • 戦略の定義は？キーワードは３つ。 1）绩效 2）卓越 3）可持续 。
  • 绩效（効果）とは？売上高？利益？ROE?ROA?通常は、ROAで計る。
  • 何を戦略と呼ぶのか？营销战略，人力资源战略，财务战略は職能レベルの戦略。本授業では、业务层战略（業務レベル戦略）や公司层战略（会社レベル戦略）を取り上げる。
  • パートナー戦略（战略联盟）や競争戦略（竞争战略）は业务层的战略。また、どの業界や国へ進出するのか？だったり、サービスの多角化、買収などは、公司层战略。
  • kodakの事例。将来を見越して、新部門設立したが、利益もない、むしろ赤字、一方、 従来のフィルム部門がは、将来性はなく、売上が落ちてはいるが、会社の大部分の利益を稼いでいる。ゆえに、新部門を強力に推し進めることは簡単ではなくなる。
  • 外部環境分析で使うPESTEL模型。政治（Political）经济（Economic）社会（Social）技术（Technological）环境（Ecological）法律（Legal）。
  • 外部環境分析で使う波特的五力模型（ポーターの5フォース）。補足説明はコチラ。
  • 上游（ 自分の商品を製造する上で必要な原材料を提供してくれる企業 ），下游（自分の商品を販売する流通など ）が垄断（占拠）されていると、利益は出なくなる。例えば、航空会社。下游である飛行製造会社機はボーイングとエアバスの2社で市場の大部分を占められており、航空会社は多額の利益を出すことが難しい。

今日は、第一回目なので、それほど難しくはなかったです。ただ、何を学んだかというと、？なので、ポイントが何なのか、自分なりに解釈をしていく必要があるかと思います。

ポーターの5フォース