月別アーカイブ: 2019年12月

必須科目「战略管理」Vol.5（2019/12/21）

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テーマ【选择治理结构】

  • 提携事例
  • どのような場合に、どのような戦略提携を行うのか？
  • 1.Apple & 出版社：【長期契約】不確定要素、非対称性が低い。
  • 2.顺丰 & UPS ：【合资】クロスボーダーECの配達を円滑に行うために、中国とアメリカで配達連携を行う。この場合、輸送の追跡や責任の所在を明確にするためには、【合资公司（合弁）】の選択しかない。入股ではこれらの問題を解決できない。
  • 3.阿里巴巴 & 居然之家 ： 【入股】オンラインだけでなく、オフラインの売り場改革も含めての連携のため、長期契約では細かい契約を明確化できずに、うまく進まない可能性が高い。よって、【入股】。
  • 提携にあたって影響を与える要素は、4つ。交易成本高低（提携コストが高いのか安いのか） 利益冲突程度（利益の衝突が大きのか？小さいのか？）合作方位深浅（提携の度合いが深いのか？浅いのか？）控制动机强弱（コントロールの度合いが強いのか？弱いのか？）
  • ①交易成本高低：コストが高くなり、提携の意味が成さなくなる。
  • ②利益冲突程度：利益の衝突が起こり、提携が解消される。
  • ③合作范围深浅：提携が深くすすめることができず、提携がとん挫する。
  • ④控制动机强弱：コントロールが効かずに、提携が無くなる。

提携方法　收购&并购

  • 両社が対等に一緒になる【合并】、一方がもう一方の資産などすべてを買い取る【收购】、そして会社を売りたいと思っていないが、株保有が分散して、業績が悪い時に、買収される【接管】（take over）。
  • 收购の方向としては、同業界のライバル企業を買収する”横向收购”、同業界でもベンダーなど縦関係の企業を買収する“纵向收购”、同業界ではないが、業界と関係する企業を買収する“相关收购”の3つに分けられる。
  • 收购には、１）降低成本 2）提高收入 3）改进流程 4）财务の4つの面での协同效应（買収効果）がある。
  • 中国では、上場企業が上場企業を買収することはほとんどない。なぜか？并购溢价（買収プレミアム価格）を払わない、また政府当局が厳しく管理をしているため。
  • winner’s curseとは、プレミアム価格で買収したが、実際のその価値がなく、損失を抱えてしまうこと。
  • 得てして、并购溢价を受けれてしまい、損失を受ける場合が多い。なぜ、そのようなことが起こるのか？実際に買収して、理想のビジネスを進めてみたが、重要な人材が流失したり、思った以上に複雑で物事が進まないということがよく起きる。また、ライバル企業の動向もあり、プレミアム価格を受けれてしまう。あとは、時間に焦ったり。
  • では、このプレミアム価格を受けてしまうのを、どのようにさけるのか？ Jay B. Barney によると、２つ方法がある。ひとつは、Private synergyで、非公開の情報をしっかり取得すること。二つ目は、Unique synergyで、自社の補うユニークな技術や知見があるかどうかをしっかり吟味すること。
  • DisneyもComcast買収、Comcastが保有しているHulu30％の株を取得することが目的だった。
  • 新技術やサービスを取得して、企業の成長を図る事例はたくさんあったが、成功した事例は少ない。それはなぜか？買収した後の統合である。人事、文化、財務、ルール、フローなど、様々な問題が広がっている。
  • 買収後に、買収先に自治させるのか？それとも統合するのか？FacebookはWhat’sを買収して、4年後に介入していった。

企業の買収は財務的には円滑に進んでも、そのあとに、買収側と買収先が１＋１＞２になるような関係や仕組みを作るのが難しいんですよね。もちろん、買収前に１＋１＞２になるように周到に計画をしているんだけど、資料通りには進まない、それは結局企業を動かしているのが人間だからですよね。大きな金額の買収になればなるほど、その難易度が無限大に広がっていくのではないでしょうか。

必須科目「战略管理」Vol.4（2019/12/14）

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テーマ【战略规划与行动】

競争戦略＜新規参入＞

  • 新規参入の柔道战略の3原則。1）移动原则 2）平衡原则 3）杠杆借力原则
  • 1）移动原则：衝突を起こさず、素早く侵入して発展する。事例：Airbnb。
  • 2）平衡原则：事業の段階としては、立上げが終わり、ある程度の事業規模があり、これから成長していく段階で、競合他社と提携したり、少数株主となってもらい連携をする方法。
  • 3）杠杆借力原则：相手の持っている資産をうまく利用して、自社の力とする。事例：sony play stationの参入。任天堂がゲーム市場を握っているため、ゲームソフトの開発者の資産も数多く抱えていた。そこで、sonyは開発者に狙いをつけ、任天堂よりも良い条件を出し、play stationでのゲームソフト制作を促した。

競争戦略＜以大欺小＞

  • 雾件（vaporware）：小さな競合他社が新商品を発売したときに、同様な新商品を発売することを発表して、競合他社の商品ではなく、自社の商品発売を期待させ、競合他社商品の購入を控えさせる。
  • 承诺：大規模な生産能力、多額の広告投下などの承諾が競合他社に行動に影響を与える。
  • 打击：徹底的に対抗する。
  • 模仿：真似をする。

テーマ【战略联盟】

  • 重要キーワード「特定的战略目标」「保持自身独立性」「股权和非股权的」「资源互换」「协同价值」。※詳細は上記図、テストでこのキーワードを使うと加分。
  • 战略联盟のプロセスは、１）連携する理由の明確化　２）提携先の評価　３）提携方法の方式選択　４）戦略提携の管理　５）提携戦略の終了
  • 連携する理由の明確化 ：加强竞争地位（さらなる競争力の強化）、进入新市场（新市場への参入，新地理市场，新产品市场）、获取互补资产（補足資産の獲得）、学习新能力（新しい能力や知識の獲得）、降低风险和不确定性（リスク回避）など。
  • 新地理市场（新しいエリア）への参入の場合は、提携方式が多い。しかし、新商品市場へは競合他社が連携を望まないため、買収方式が多くなる。たとえば、BYDの電気自動車参入へは、陕西秦川汽车を買収した。
  • 获取互补资产（補足資産の獲得）：阿里巴巴+居然之家
  • 降低风险和不确定性（リスク回避）：はじめは5％程度の投資からはじめ、競合他社の該当企業への投資参加を禁止しつつ、商品テストがクリアした段階で、投資割合を高めていく。制药公司+生物科技公司
  • 提携先の評価方法4C　１）互补性（complementarity）2）目标一致（congruent goals）3）兼容性（compatibility）4）变化（change）
  • 提携方法の方式選択は、长期合同（長期契約）、专利授权&特许经营（特許利用許諾）、入股（株式取得）、合资企业（ジョイントベンチャー）の４つ。

企業連携には様々な方式がありますが、どのような方式を採用すれば、自社および連携先企業の発展に繋がるのか、 中国企業はどのような連携をとっているか、今後考察できればと思います。

必須科目「组织行为学」Vol.4（2019/12/14）

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教授からの最後のメッセージ。デンマークの哲学者キルケゴールの言葉。

テーマ【团队决策】

今日で、任润教授の授業は終わりで、来週は別の教授に代わります。

  • ４A広告会社の事例。組織内のメンバーの能力格差、仕事配分、人間関係など、色々な問題があり、組織が安定しないという事例。私が所属する会社の競合社の事例でした。どこの広告会社も変わらないですね（笑）。
  • 組織の規模が大きくなると、管理が難しくなる。チームの関係係数は、n(n-1)/2で計ることができる。nは、チーム人数。
  • amazon CEO Jeff Bezons’ two pizza rule.2枚のピザで足りる人数でチームを構成しなければいけない。
  • チームの目標、チームが各個人に与える影響、チームメンバー構成、チーム団結力、チームのルールなどを考慮、決定しなければならない。
  • チームで仕事を進めるときは、「专长（特徴）」「可信（信頼）」「协调（強調）」の３つの要素を考慮する。
  • グループ中の個人は、グループの圧力のようなもので、グループの意見の従ったり、受け入れてしまう傾向がある。
  • 群体思维【Groupthink】，阿比勒你悖论（アビリーンのパラドックス），群体极化【 Group polarization】様々な集団行動心理が働く。
  • 有効なグループを成立させるには、目標の明確化、利益の一致、グループの雰囲気、規則の明確化など様々な手を打つ必要がある。
  • 君子和而不同，小人同而不和（君子は和となるが、同化はしない。愚かな人は、同化して、和をなさない。）。
  • グループの評価視点。C.L.I.P. 凝聚力 Cohesion、学习 Learning、整合性 Integration、生产力 Productivity
  • 管理者は、過去の経験や教訓から判断をしていくわけだが、未来への決定になるので、100％その判断が正しいというわけではない。

グループを機能させていくために、メンバー構成、各自の特徴、グループの目標の共有化、各メンバーの目標設定、メンバー間の関係強化など、私も色々と考えて、グループ管理をしてきました。色々な管理手法があるとは思いますが、絶えず、怖がらずに、管理手法を変えていくということが必要なんだと思います。

必須科目「世界政治经济环境中的中国（マクロ経済）」Vol.3（2019/12/8）

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  • 短期と長期の定義。
  • マクロ経済の目標は、長期では経済成長、短期では、就業率の向上とインフレ抑制。
  • マクロ生産関数（コブ・ダグラス生産関数）。下記図1参考。Yは生産量（GDP)、Kは資本投入量、Lは労働投入量。つまり、GDPを供給側の側面から、何の要素がGDPの押し上げているのか？押し下げているのか？を測るもの。Aは投入された資本や労働力の効率性を表すもので、全要素生产率（ Total Factor Productivity, TFP）と呼ぶ。
  • TFPは、さらに”技術効率”，”業務効率”，“制度効率”の3つの要素に分解される。
  • そして、中国は改革開放以降、TFPを向上させるために、外国資本導入による技術の向上、制度改革、リソースの再配置による効率化などを進めてきた。
  • 国家の発展三段階。1) Factor-driven 2) Efficiency-driven 3) Inovation-driven。
  • 東アジアのGDP状況。東アジアは、Mass Productionモデル。つまり、アメリカの請負。
  • 中国は、アメリカの請負の適していた。儒教文化という伝統があったから。毛沢東の経済施策は問題があったが、社会改革は成功した。社会改革があったから、アメリカの請負をできる環境が整っていたのだ。
  • 政府開発援助（ Official Development Assistance, ODA）と海外直接投資（Foreign Direct Investment,FDI）
  • 中国は、工业模式へ。
  • 人口红利（人口ボーナス）が終了。
  • 大きな市場が中国の強み。
  • 十九大では、”制造业强国”，“培育新增点和新功能”が強調された。
  • 米中貿易戦争の長期化は中国に影響をあたえるのか？Next中国国家はインド？インドネシア？。

TFPの重要性が強調された講義でした。労働力、資本力以外の効率性であるTFPをどのように上げていくのか？人口は減る、アメリカとの貿易戦争で海外からの資本投下が減る、TFPを上げていく道しかない、ネット技術？5G？電気自動車？スマートシティ？

マクロ生産関数

必須科目「战略管理」Vol.3（2019/12/7）

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テーマ 【内部资源能力分析】 のつづきと【战略规划与行动】

  • 前回の復習。
  • SaaS、PaaS、IaaSの違い。
  • 自社の強みを整理する際に、自社のリソースと能力の分析をする。１）价值性２）稀缺性３）难以模仿性４）组织可获利性の4つの視点が大切。
  • IKEAのイベントシステム図（すべての活動が企業の戦略に合致しているという図）、上記参照。
  • 核心刚度（Core rigidities）：核心の競争力が核心の風呂敷に代わる可能性がある。
  • ゆえに管理者は、継続して、リソースや能力の向上をして競争力をつけておく必要がある。
  • 事例紹介、Trade Joe。核心竞争力は、商品（オリジナル、他流通にはない）、強固な財務（高い利益率）、効率的な運営（小型店舗）など。
  • 戦略の3層。①公司层②业务层③职能层
  • ②业务层においては、さらに、成本领先（コスト）、差异化（差別化）、聚焦（ニッチ）に分かれる。
  • 低価格戦略でのZaraの”低价黑洞”の罠。低価格でシェアを取るものの、追随されたり、低利益から脱却するために、高品質路線に変更したり、他ぼ分野へ変更していくなどの対策を打っていく必要がある。
  • グループワーク「Nokiaの盛衰」の発表。

特に目新しいことはありませんでした、中国事例もほとんど出てこなかったですね。

必須科目「组织行为学」Vol.3（2019/12/7）

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交渉の事例”马关条约（下関条約）”

テーマ【谈判】

  • ビジネスには冲突（Conflict）がつきもの。1）任务型（任務） 2）过程型（プロセス） 3）关系型（関係）の3つの種類がある。
  • 冲突の解決方法は、5つ。下記図1参考。
  • 谈判（交渉）。交渉の際には、BATNA（ Best Alternative to Negotiated Agreement 、他の最も良い選択肢）を用意して、 低价（RP，最低価格）や 留保価値（Reservation Value, 絶対に交渉で妥結しないという最低条件）を決めておく。また、 「この範囲であれば交渉が妥結する可能性がある」という範囲であるZOPA（Zone Of Possible Agreement） も意識する。
  • 交渉の模擬をクラスメイトと実施。
  • 马关条约（日清戦争の下関条約）の事例。清政府は、日本新政に賠償金2憶銀や台湾などを譲り渡した条約。詳細はコチラ。賠償金は、日本政府が日清戦争でかかった費用や損害費用をもとに計算されるわけであるが、2憶銀というのは、破格の賠償金であった。日本国内のメディアも8,000万銀程度が妥当であると報道をしていた。しかし、清政府は、日本との交渉時に、”底线”を持っていなかったため、それをそのまま飲まざるを得なかったのである。また、外部環境を基にした意図のある交渉ができなかった。とたえば、列強国が日本の中国への侵略を拡大することを望んでいないことや、日本国内が戦争反対で海を越えた中国の管理に不安を抱いていたことなど。
  • 交渉において、お互いがともに得をする状況を作ること。その際には、3つの問題がある。①分配性（自分が得をして、相手は損をしていないか？）②整合性（お互いが得をすることが可能かどうか？）③匹配性（嗜好性が一致しているか？）
  • まとめ。交渉は、冲突が発生したときの解決方法で、相手とのコミュニケーションを通じて、お互いの信任を得ることである。ゆえに、相手が何を望み、何を得たいのか？を理解し、また回りの環境状況を考慮して、自分の動機や目標をしっかり把握した上で、交渉技術を活用していくことが大切である。
冲突解决办法

交渉は普段にビジネスで数多くこなしているので、新たな発見はありませんでしたが、もう少し中国的な交渉術みたいなものを学べるとよかったなと思います。

必須科目「世界政治经济环境中的中国（マクロ経済）」Vol.2 2019/12/1

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テーマ「实体经济数据-国内生产总值（GDP）」

個人、企業、政府間の金の流れ

マクロ経済の基礎データをまずは学んでいきます。ということで、今日はGDPの定義から。

  • GDPは、累計ではない。
  • GDPの計算方法は人工でかつ複雑で、国家間や古い時代（たとえば、2019年と清代の比較）の比較には意味がない。
  • 生産が発生した時点で、GDPに組み入れられる。2020年に、不動産デベロッパーが1棟1000万円のマンションを10棟開発して、5棟を5000万円で販売。翌年2021に5棟のマンションが値上がりして、1棟2000万円、合計1憶円で販売した。GDPはどう計算するか？生産した2020年に1憶円で組み入れる。2年目は、売買取引なので、GDPには入れない。
  • 名义GDP（名目GDP）と实际GDP（実質GDP）の違い。
  • GDP Deflator=名义GDP/实际GDP。
  • 指標の比較は、同比，环比，cagr（compound average growth：年平均成長率）がある。cagrはアメリカが好んで使う。
  • 労働報酬÷名目GDP＝労働分配率。アメリカは、70％、中国は45％程度。では、中国の方が、アメリカより消費額が減るのか？そうではない。所得＝資本を多く持っているからといって、それがすべて一般消費に回されるわけではない。ここは色々な論争あり。
  • PMI、采购经理指数（Purchasing Manager’s Index）。ただし、中国では信頼性低い。あとは、非制造业PMIもあり。
  • GDPの算出公式。Consume＝C(Domestic)+C(Foreign)、Investment＝I(d)+I(f)、Goverment＝G(d)+G(f)の3つの要素を使う。
  • GDP=C(d)+I(d)+G(d)+EX=C-C(f)+I-I(f)+G-G(f)+EX=C+I+G+EX-IM=C+I+G+NX
  • ただ、中国の場合は、C+I+NX＊EX-IM（净出口）。

かなり基礎の話ですが、途中で、教授の色々な話が入ってくるので、途中でついていけない部分も出てきましたが、予習をしっかりすればある程度はついていけるかなと。中国の特殊事情があるので、その部分をしっかりフォローできればと思います。

必須科目「组织行为学」Vol.2（2019/11/30）

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テーマ【个体决策（個人の決定）】

今日は、個人が決定を下す際の方法や陥りやすい罠を理解することがテーマでした。

  • 決定の方法は、3つで構成されている。①いくつかの選択肢から選ぶ方法　②確率によって選ぶ方法　③自分の価値観や目前の目標を達成できそうな方法を選ぶ方法。
  • まずは、人类的决策。ワイン園の事例。
  • 理性決定。理性決定ができる前提としては、問題が明確、すべての選択肢や発生する確率が把握できている、選択に対しての偏りが明確、時間やコストに制限がないなど。
  • Robert S. MacNamaraというアメリカの実業家を紹介。彼は、ハーバードでMBAを取得後、アメリカ軍隊に入隊し、第二次世界大戦での日本との戦争の際に統計学などを利用して、作戦を立て成功した。そのあと、ベトナム戦争にも参画したが、失敗。これは、ベトナム戦争では、不明確な情報が多く、理性決定が出来なかったと言われている。調べてわかったのですが、戦争に関しての公開や弁明が映画化されています。下記動画。
  • 雑音などにより、なかなか理性決定ができないのが、この世の中。UA173の飛行機事故の事例を紹介。下記動画
  • 現実の中での決定では、重要な問題よりも、目の前に見える問題が優先されてしまう傾向にある。
  • 行動決定モデル。直感、気持ち、超自然減少など。その際に色々な罠がある。
  • まず、错误知觉（知覚の罠）で決定を下すことに気を付けなければならない。例えば、上司が道路で車に乗ったまま、警察と話をしている。どう判断するか？
  • 对比效应（比較の罠）。10人を面接。10人の中では、Aさんが良いと思って採用したが、Aさんは、現社員の誰よりも能力が低いなど。
  • 晕轮效应（光环效应、ハロー効果）、同じ機能や能力でも、見た目で選んでしまう。
  • 选择的局限性（選択の限界性）。選択が多すぎると、人は選択できなくなってしまう。年金基金の選択肢を2つから60に増やしたら、加入率が下がってしまった。
  • 保持不变”陷阱（現状維持の罠）。現状が変わらない選択をしてしまう場合が多い。
  • 決定の際のよくみられる間違った考えがある。
  • 过分自信（自身過剰）、锚定偏差（固定された偏見）、判断启发（経験を基にした思い付きでの判断）、可得性启发（簡単に得られる情報や印象での判断、近因效应、首因效应）。
  • そして、框定效应（フレームワーク効果）。ミクロ経済でもでてきたフレームワーク効果。死亡時の臓器提供で、臓器を提供しない場合は、✔をさせるという方式に変更したら、提供割合が増えたという事例。
  • では、どのように、框定效应を回避することが出来るのか？初めに受け入れた意見をそのまま、受けれいない。中立な立場で、問題を設置してみる、など。
  • 沉没成本（サンクコスト）から抜け出すこと。事例紹介、Shoreham Nuclear Power Plant。20年、核原子力工場に投資をし続けたが、最終的には工場を立ち上げられなかった。 途中で立上げが難しい と分かっていたにも関わらず、なぜ投資をしたのか？
  • どのように避けていくのか？当初参画していなかった人に意見を求めたり、自分を苦しめている原因がどこにあるのか探る、失敗を恐れる組織文化をなくす、責任を分散するなど。
  • まとめ。
  • 人の決定は、経験や過去の法則に頼ることが多いが、簡単に偏った決定を下す可能性がある。
  • 同じでない意見が出るまでは、決定を下してはならない。
  • 決定の成功の秘訣は、90％は情報から、そして10％は直感から。

人間は、偏見や思い込みで決定をしてしまうことが確かに多いです。そして情報がありすぎても判断できなくなる。どこまで情報を取って判断するのか？難しいですね。フィジビリティが100個あっても判断できないですしね。いずれにせよ、罠がたくさんあること知っておくことが大切です。

必須科目「战略管理」Vol.2 2019/11/30

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テーマ【内部资源能力分析】

  • 財務諸表から業界の特徴を分析。
  • 業界分析の意味は何か？事業立ち上げの観点からは、市場開拓のキッカケ。大企業の観点からは、多元化（事業多元化）の方向性を探る。個人の観点からは、就職や転職の方向性を探る。
  • 多元化の思考は？長期的な利益は可能か？新たな市場に入る際の代価は、将来の利益で補うことが出来るのか？いかに現状のリソースを新しい市場で競争力を出すために活用できるのか？
  • ポーターの５フォースは問題あり。何か？静態分析であり、各企業や業界の構造的特徴をカバーできていない。
  • ライフサイクルモデル。以前のライフサイクルは、下記の図１であったが、大量の資本を使って垂直立上げをするが、すぐに失速する、たとえば共享单车のようなもの。ゆえに、図２のような鲨鱼鳍状（サメひれ型）ライフサイクルも増えている。
  • ここから、内部资源分析の本題。
  • 内部資源は何か？财务，实体，声望，人力，知识（专利），关系など。
  • 企業の能力を高める方法は自主開発、模仿复制（模倣）、兼并并购（買収）、战略联盟（戦略提携）、单独孵化（育成）、迭代创新（イノベーション）など。
  • その中でも、核となる競争力をどのように獲得するのか？价值性、稀缺性（希少性）、难以模仿性（模倣困難）、组织可获利性（組織で補完でき、利益を共有できる）。
  • 核心刚度（Core rigidities）。核心の競争力が、核心の重荷になることがある、kodakのように。ゆえに、企業は組織変更など常に変化していく必要がある。
  • 价值链分析（value chain分析）。Trade Joe’sの事例紹介。
  • GE事例の紹介。

内容は、むずかしくなく、基礎的な情報でした。テストは、事例が1-2題出て、「分析しなさい」というような感じになるかな。だから授業の復習はあまり意味がないかも。。。

図1：一般的なライフサイクル
図2：サメひれ型ライフサイクル