必須科目「战略管理」Vol.6(2019/12/28)

テーマ【多元化与组织结构(戦略の多元化と組織構成)】

  • 企業の多元化を図るときに、联盟?收购与并购?どちらの選択が良いのか?この2つの選択は、動機が非常に似ている場合が多い。
  • 今日の学習内容は、公司层战略(会社全体戦略)において、1)纵向一体化与横向多元化(垂直統合型もしくは水平統合型どちらを選択するのか?) 2)多元化与价值创造(多元化により、どのような創造価値をするのか?) 3)如何选择多元化的方向(どのようにして、多元化の方向性を決めるのか?)
  • 多元化的动机は、大きく3つ要素がある。①环境因素:競合他社との競争激化、国策変更に伴う自社成長への影響、新たなビジネスチャンスの到来など ②企业因素:主要事業の衰退、リスク分散、余っている社内資源の有効活用など ③个人因素:満足感の向上、企業幹部の昇進など。
  • 纵向一体化の事例紹介:中粮集团全产业链布局(COFCO)。もともと、食用油を専門とする貿易会社であったが、”全产业链(全産業チェーン)”という戦略を取り、川下から川上まで、食品産業を押さえることで、自分たちの商品シェア拡大を狙い、企業を次々と買収した。五谷道场食品という即席めん製造会社を買収した。しかし、 五谷道场食品の買収により、流通を押さえることは出来ない、なぜなら、競合他社が複数存在するからである。ゆえに、買収により、中粮の目的は達成することができない。買収ではなく、長期購買契約で充分である。
  • 纵向一体化においては、交易成本だけでなく组织成本も考慮するべきである。つまり、一体化によって、ビジネス上のコストは安くなるかもしれないが、ビジネス上のコストを安くするうえで、組織変更や管理体制の改善が必要となり、组织成本が非常に高くつく場合があるということ。
  • 纵向一体化以外にも、市场购买(市場取引)、长期购买合同(長期売買契約)、入股上下游企业(株取得)、与上下游企业建立合资企业(ジョイントベンチャー企業設立)などの選択肢がある。
  • 纵向一体化を選択する上で、自社商品やサービス、そして競合他社をコントロールできるということが必須になる。
  • 纵向一体化の問題は、内部管理コストの上昇や自社と市場との距離ができて、競争力を失うこと、そしてイノベーションの力が落ちること。また、顧客を失う可能性もある。
  • 特に、組織再構築に関しては、大きな問題となる。事業部内に、営業、財務、製造、マーケティングなどすべての機能を持たせる事業部制?それとも、財務、マーケティングなど共通化できる部分は事業部をまたがるマトリックス制?マトリックス制が多い。
  • マトリックス制の事例紹介【Newell】。
  • 多元化的层次(多元化レベル)は。大きく3つに分けられる。
  • 1)低程度多元化:主要事業で95%以上の収益を得ている。
  • 2)中高程度多元化:主要事業が70%以下の収益であるが、関連性のある他事業を行っている。
  • 3)特高程度多元化:主要事業が70%以下の収益であり、なおかつ他事業が主要事業と関連性がほぼない。

自分の会社も、この多元化を実践しているところで、色々と考えさせられるところがありました。多元化により、売上は上がるものの、企業の管理コストは飛躍的に上がり、なおかつ特に企業文化が分散することで、長期の視点で見たときに、成功といえるのか疑問がわきますよね。

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