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必須科目「组织行为学」Vol.5（2019/12/21）

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今日から講師が変わり、刘知助理教授となります。 Columbia Business School, Columbia University in the City of New York で博士号を取っています。

テーマ【领导者的认知】

  • この4回の中では、一つ目は、”認識（认知）”、特にリーダーが自分そして、他人をどのように認識・理解するのか？2つ目は、”动机&激励（動機とインセンティブ）”。3つ目は、”組織文化”。4つ目は、”社会ネットワーク”。
  • 企業の持続的成功には何が必要か？【战略】&【组织】 by 杨国安（CEIBS教授）

【自我认识】

  • 自分のことを正確に認識しているリーダーは、部下から一番高く評価させる。他人以上に自分のことを評価しているリーダーは、部下からの評価が低い。
  • 华为任正非の自我认知の発言。
  • 我々は成功したとき、自分の能力や戦略が正しかった、外部要因を低く見積もってしまう。そして、成功の要因を深く探求しようとしない。
  • 額にEを書く実験。逆に書いてしまう割合は、高い権力をもっているグループ33％に対して、低い権力のグループは12％と低い。つまり、権力をもつと過信する。
  • 権力依頼理論（Blau、1964；Emerson、1962）：AのBに対しての権力の大きさは、BのAに対しての依頼度で決まる。
  • 態度を大きくとるポーズをとらせた方が汚職行動を取らせやすい。
  • 大きい車（権力大）と小さい車（権力小）では、小さい車の方が交通規則を守る傾向。
  • TEDのVideo紹介：エイミー・カディ 「ボディランゲージが人を作る」
  • 孟子：反求诸已，人を批判する前に、自分のことを見つめなおす必要がある。
  • まとめ：自我认识とリーダー力には密接な関係がある。人々は、往々にして、自信過剰になる。そして、成功は自分の貢献度が高いと感じる。ゆえに、権力を行使する人は、自分の権力の基礎や限界性を理解して、権力をうまく自分の成功に活用せねばならない。

【认知他人】

  • 月晕与草叉效应（Halo & Pitchfork Effects）：ある対象を評価するときに、それがもつ顕著な特徴に、その他の事象が引きずられること。2人の教師がいて、方言で同じ内容を話していても、温かく話しかける教師の方言はプラスに捉えられる。一方、冷淡に話す教師の方言は、受け入れがたく感じてしまう。
  • 皮格马利翁效应（ Pygmalion effect ）： 人は周りから期待されたり褒められると良い結果を示す傾向がある。 ピグマリオンの語源はギリシャ神話(Greek myth)に登場するキプロス (Cyprus) の王で 「Pygmalion」のことです。彼は自分が彫った象牙の女性像と恋に陥ち、神がその彫像に命を吹き込むということが由来。そして、その 「ピグマリオン効果」を研究した学者ロバート・ローゼンタール(Robert Rosenthal)は 「周りの人の期待の効果」を研究。人は生まれ持った才能よりも、学習などで努力した過程を評価されることにより自信につながり、動機も維持できるということを主張。この期待の効果は「observer-expectancy effect」とも呼ばれる。
  • 潜在观念：性別だけで、判断してしまう。オーケストラの入団テストで、男女であるかを知ったうえで、演奏テストを聞くと、男性の候補者の選択が増えるが、性別を知らずに、演奏テストのみ聞くと、女性の候補者の選択が増える。
  • リーダーの潜在能力があるかどうか？
  • マイクロソフトCEOサティヤ・ナダラのGrowth mindset。これは、著名な米心理学者であるCarol Dweck氏のマインドセットに関する書籍が強く影響されているという。偉大な業績に満足したり、固定概念に縛られたりすることで、成長を追うことや夢を追うことを止めてしまう個人や企業がある。それは、個人や企業が一瞬でも完璧であると思ったときに起こるものだという。 「Growth Mindsetは、Microsoftの社員全員が共通で持っている考え方となった。成長に向けてチャレンジすること、殻を作らないこと、イノベーションに向かっていくこと、仮に目標が達成できなくても、次の成長に向けて努力をすること、自分たちの成長だけでなく、顧客の成長も支援していくこと。そして、ミッションを成功させるためには、チームが守りに入ることがないといったことを文化として定着させようとしている」 参考記事はコチラ。
  • まとめ：盲目的に嘘のモノを信じてしまい、限られた情報の中で、他人特質な結論を出してしまう。また、固定的な印象や潜在意識を使って、誤った選択をする。例えば、人材採用、昇格など。他人を認識する時は、限界性があることを認識することが大切。

必須科目「战略管理」Vol.7（2020/1/4）

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アパレルメーカー韩都衣舍の管理モデル（左側）。顧客中心で、3-5人で小さなチームを形成して、生産から販売までを手掛ける。

テーマ【多元化与组织结构】

  • 先週とテーマは同じ。事例を踏まえて、深堀り。
  • 公司层战略を決定する際に、数量性、多样性、相关性などを踏まえて、どの領域へ行くのか決定せねばならない。そして、リソースの配置や応用、会社内部の管理体制をどのように最適化していくのか検討する必要がある。
  • 事例紹介：韩都衣舍というネット専門アパレル。3-5人で構成されているチームが300あり、数多くのブランドを管理。衣類の企画から販売までを、この小さなチームが垂直統合で行う。ただし、本部が各チームを管理しており、全体の素材利用管理を行っている。詳細はコチラ。
  • 非相关多元化は、財務管理を共通化すれば良い。
  • 非相关多元化に関して、中国はその割合が高い。大きくなれば良いのか？アメリカは1970年代 非相关多元化 を進める企業が多かったが、失敗が多かった。それは、資本市場が整備されたことで、内部よりも、外部で管理する方が、資本効率が高まったからである。一方、中国はまだ、資本市場が整備されておらず、大企業が非相关多元化をすすめる方が社会資本を効率的に活用して商品やサービス供給が出来るからである。しかし、その状況も徐々に変わりつつある。モバイルインターネットの発達により、小さなブランドが育成されて、分業化が進みつつある。 また、資本市場でも、ベンチャー企業は以前より資金の獲得がしやすくなっている。
  • 价值不确定的多元化（価値が不確かな多元化）の際には、参入する業界や企業が衰退期なのか？周期による落ち込みなのか？を確認する必要がある。また、買収や提携をする際にも、参入時期を把握して判断する。周期による落ち込みの場合は、回復が期待でき、なおかつ買収金額が下がったりする。
  • 降低价值的多元化（価値低下の多元化）の場合、もっと高い報酬を得たい、管理リスクを下げたい、名誉を上げたいなどの理由が多い。
  • では、多元化の方向性はどのように決めれば良いのか？
  • ①吸引力检验（The Attractiveness Test）：多元化する際の業界は業界構造上の魅力を持つのか？もしくは注目を集めることができるのか？
  • ②进入成本检验（The Cost-entry Test）：多元化コストは未来の利益を越えないか？
  • ③互利检验（The Better-off Test）：多元化する際の領域で強みがあるのか？

次が最後の授業です。本当にはやい。

必須科目「战略管理」Vol.6（2019/12/28）

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テーマ【多元化与组织结构（戦略の多元化と組織構成）】

  • 企業の多元化を図るときに、联盟？收购与并购？どちらの選択が良いのか？この2つの選択は、動機が非常に似ている場合が多い。
  • 今日の学習内容は、公司层战略（会社全体戦略）において、1）纵向一体化与横向多元化（垂直統合型もしくは水平統合型どちらを選択するのか？） 2）多元化与价值创造（多元化により、どのような創造価値をするのか？） 3）如何选择多元化的方向（どのようにして、多元化の方向性を決めるのか？）
  • 多元化的动机は、大きく3つ要素がある。①环境因素：競合他社との競争激化、国策変更に伴う自社成長への影響、新たなビジネスチャンスの到来など　②企业因素：主要事業の衰退、リスク分散、余っている社内資源の有効活用など　③个人因素：満足感の向上、企業幹部の昇進など。
  • 纵向一体化の事例紹介：中粮集团全产业链布局（COFCO）。もともと、食用油を専門とする貿易会社であったが、”全产业链（全産業チェーン）”という戦略を取り、川下から川上まで、食品産業を押さえることで、自分たちの商品シェア拡大を狙い、企業を次々と買収した。五谷道场食品という即席めん製造会社を買収した。しかし、 五谷道场食品の買収により、流通を押さえることは出来ない、なぜなら、競合他社が複数存在するからである。ゆえに、買収により、中粮の目的は達成することができない。買収ではなく、長期購買契約で充分である。
  • 纵向一体化においては、交易成本だけでなく组织成本も考慮するべきである。つまり、一体化によって、ビジネス上のコストは安くなるかもしれないが、ビジネス上のコストを安くするうえで、組織変更や管理体制の改善が必要となり、组织成本が非常に高くつく場合があるということ。
  • 纵向一体化以外にも、市场购买（市場取引）、长期购买合同（長期売買契約）、入股上下游企业（株取得）、与上下游企业建立合资企业（ジョイントベンチャー企業設立）などの選択肢がある。
  • 纵向一体化を選択する上で、自社商品やサービス、そして競合他社をコントロールできるということが必須になる。
  • 纵向一体化の問題は、内部管理コストの上昇や自社と市場との距離ができて、競争力を失うこと、そしてイノベーションの力が落ちること。また、顧客を失う可能性もある。
  • 特に、組織再構築に関しては、大きな問題となる。事業部内に、営業、財務、製造、マーケティングなどすべての機能を持たせる事業部制？それとも、財務、マーケティングなど共通化できる部分は事業部をまたがるマトリックス制？マトリックス制が多い。
  • マトリックス制の事例紹介【Newell】。
  • 多元化的层次（多元化レベル）は。大きく3つに分けられる。
  • 1）低程度多元化：主要事業で95％以上の収益を得ている。
  • 2）中高程度多元化：主要事業が70％以下の収益であるが、関連性のある他事業を行っている。
  • 3）特高程度多元化：主要事業が70％以下の収益であり、なおかつ他事業が主要事業と関連性がほぼない。

自分の会社も、この多元化を実践しているところで、色々と考えさせられるところがありました。多元化により、売上は上がるものの、企業の管理コストは飛躍的に上がり、なおかつ特に企業文化が分散することで、長期の視点で見たときに、成功といえるのか疑問がわきますよね。

必須科目「世界政治经济环境中的中国（マクロ経済）」Vol.5（2019/12/22）

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今日は、マクロ経済の授業が2コマ。3時間を2回聴取するのは、かなりキツイです。。。

テーマ

  • 失業は大きく、自然失業と周期性失業の2つに分かれ、自然失業は、さらに下記2種類に分かれる。なお、自然失業は、景気の動向やインフレに左右されず、一定に割合見られる失業で、いかなら金融政策でも解消しにくい。フリードマンが名付けた。
  • ①摩擦性失业：会社と折り合いがあわず自社退社、失業保険があるため、余裕をもって慎重に仕事を選ぶことで、失業状態が長くなるなど
  • ②结构性失业：政策や制度がもたらす失業。最低賃金法により、給料の低い失業者を雇用することができない。
  • 失業率＝自然失業率となるのが、マクロ経済の一つの目標。
  • 収入の増加に対しての、商品の増加の割合を边际消费倾向（MPC=marginal propensity to consume）と呼ぶ。MPC＝C(Y-T+1)－C(Y-T)。
  • Y=C+I+G+NX。C【消費】＝C0【基礎消費】＋c(Y-T)【限界消費性向（所得ー税金）】
  • C０は基礎消費、cは限界消費性向（MPCのこと）、Yは総所得 、Tは税金　。
  • C=C0＋c（Y-T）を挿入すると、Y*=C0+c(Y-T）+I+G+NXとなる。さらに、Y*(1-c)=C0-cT+I+G+NX。1-cで両辺を割ると、Y*=(C0-cT+I+G+NX) / (1-c)。
  • 最終的には、△はシグマで増加分とすると、△Y＝△G/（1-ｃ）となり、Gが1増えると、1/（1-ｃ）分だけYは、増える。これを政府支出的乘数效应（政府支出乗数効果）という。参考記事はコチラ。

ほとんど聞き取れず、一旦ここまで。

必須科目「世界政治经济环境中的中国（マクロ経済）」Vol.4（2019/12/22）

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テーマ【CPIとPPI】

  • 短期でのマクロ経済の目的は、通货膨胀（インフレ率）と就業率のコントロール。
  • 通货膨胀を図るための一つの参考指標が、CPI。消費者の購入商品の中から代表的なものを選択して、篮子（バスケット）として対前月と比較をしていく。
  • CPIのバスケットは、８種類。食品、烟酒、衣着、居住、生活用品及服务、交通、通信、教育、文化、娱乐、医疗保健、其他用品和服务。ただし、賃貸価格は含まれるが、不動産購入価格は投資に含まれるので、CPIには含まない。この中でも、食品の価格変動が大きくCPIに影響を与える。
  • バスケットの中身の構成は、5年に1度大きな変更があり、1年に１度小幅な変更を行う。また、权重（構成比）は、毎月の支出割合に応じて、毎月小幅な変更が起こなわれている。ただし、毎月の支出割合を何を根拠に出しているのか分からない。
  • 支出総額における食品支出額の割合をエンゲル係数（恩格尔系数）と呼ぶ。改革前は、60％だったが、現在は20-22％。飲料を入れると、26％前後。アメリカは10％前後。
  • 食品の中でも豚の価格変動がCPIを大きく作用する。豚は、インフルエンザの流行により生産高が大きく影響を受け、なおかつ中国国内消費量が5,000万トン以上とかなり大きいため。
  • 経済成長の責任部門は、”发改委”。发改委とは、 中华人民共和国国家发展和改革委员会 の略称で、1998年に設立された” 国家发展计划委员会 ”が、2003年に今の名称に変更された。社会主義市場経済の研究や発展を主な目的とする。
  • 通货膨胀（インフレ率）を管理しているのは、中央银行（ 中国人民银行 ）。 货币供给（貨幣供給）と貨幣印刷は一切関係がない。
  • アメリカは、CPI、コアCPI、就業率などのデータを活用して、テイラールールをもとに公開して货币政策（政策金利）を決める。一方、中国には、そのようなルールがない。
  • CPIが上昇する要因は2つある。一つは、cost-push inflation。供給側の事情で商品価格が上がり、インフレを引き起こすこと。もう一つは、demand-pull inflation。経済が成長していく過程で、需要が供給よりも大きくなり、商品価格を引き上げること。
  • 央行は、需要面での刺激を与えるから、CPIで需要面による動きがあれば、央行が何か施策を打ったことになる。
  • 2008年、大雪のために大量に豚が死んで、豚価格が上昇、CPIも上昇。これは、cost-push inflationであり、本当の通胀ではない。しかし、当時は、紧缩银根をしたが、これとは関係なく、供給面の事情により豚価格はゆっくりと下落した。
  • 企業はPPIの状況を見ながら、投資の決断を行う。PPIがマイナスだと、経済が下降トレンドということで、企業は投資活動を行わい。また、实际利率 *が高止まりしていては、企業は投資を行わない。 ゆえに、ゆるやかな通胀は投資を促す。 *实际利率＝名义利率-通胀率
  • 中国の劳动力市场统计は頼りにならない。农民工（農村から都市に出てきて働く人々）が多く、なおかつ流動性が高いなど、色々理由があるが定かではない。
  • アメリカは6万人による調査を基に失業率を算出。また、特に重要なのが、非農民就職率。これは16万の企業を対象の調査がもとになっている。

必須科目「战略管理」Vol.5（2019/12/21）

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テーマ【选择治理结构】

  • 提携事例
  • どのような場合に、どのような戦略提携を行うのか？
  • 1.Apple & 出版社：【長期契約】不確定要素、非対称性が低い。
  • 2.顺丰 & UPS ：【合资】クロスボーダーECの配達を円滑に行うために、中国とアメリカで配達連携を行う。この場合、輸送の追跡や責任の所在を明確にするためには、【合资公司（合弁）】の選択しかない。入股ではこれらの問題を解決できない。
  • 3.阿里巴巴 & 居然之家 ： 【入股】オンラインだけでなく、オフラインの売り場改革も含めての連携のため、長期契約では細かい契約を明確化できずに、うまく進まない可能性が高い。よって、【入股】。
  • 提携にあたって影響を与える要素は、4つ。交易成本高低（提携コストが高いのか安いのか） 利益冲突程度（利益の衝突が大きのか？小さいのか？）合作方位深浅（提携の度合いが深いのか？浅いのか？）控制动机强弱（コントロールの度合いが強いのか？弱いのか？）
  • ①交易成本高低：コストが高くなり、提携の意味が成さなくなる。
  • ②利益冲突程度：利益の衝突が起こり、提携が解消される。
  • ③合作范围深浅：提携が深くすすめることができず、提携がとん挫する。
  • ④控制动机强弱：コントロールが効かずに、提携が無くなる。

提携方法　收购&并购

  • 両社が対等に一緒になる【合并】、一方がもう一方の資産などすべてを買い取る【收购】、そして会社を売りたいと思っていないが、株保有が分散して、業績が悪い時に、買収される【接管】（take over）。
  • 收购の方向としては、同業界のライバル企業を買収する”横向收购”、同業界でもベンダーなど縦関係の企業を買収する“纵向收购”、同業界ではないが、業界と関係する企業を買収する“相关收购”の3つに分けられる。
  • 收购には、１）降低成本 2）提高收入 3）改进流程 4）财务の4つの面での协同效应（買収効果）がある。
  • 中国では、上場企業が上場企業を買収することはほとんどない。なぜか？并购溢价（買収プレミアム価格）を払わない、また政府当局が厳しく管理をしているため。
  • winner’s curseとは、プレミアム価格で買収したが、実際のその価値がなく、損失を抱えてしまうこと。
  • 得てして、并购溢价を受けれてしまい、損失を受ける場合が多い。なぜ、そのようなことが起こるのか？実際に買収して、理想のビジネスを進めてみたが、重要な人材が流失したり、思った以上に複雑で物事が進まないということがよく起きる。また、ライバル企業の動向もあり、プレミアム価格を受けれてしまう。あとは、時間に焦ったり。
  • では、このプレミアム価格を受けてしまうのを、どのようにさけるのか？ Jay B. Barney によると、２つ方法がある。ひとつは、Private synergyで、非公開の情報をしっかり取得すること。二つ目は、Unique synergyで、自社の補うユニークな技術や知見があるかどうかをしっかり吟味すること。
  • DisneyもComcast買収、Comcastが保有しているHulu30％の株を取得することが目的だった。
  • 新技術やサービスを取得して、企業の成長を図る事例はたくさんあったが、成功した事例は少ない。それはなぜか？買収した後の統合である。人事、文化、財務、ルール、フローなど、様々な問題が広がっている。
  • 買収後に、買収先に自治させるのか？それとも統合するのか？FacebookはWhat’sを買収して、4年後に介入していった。

企業の買収は財務的には円滑に進んでも、そのあとに、買収側と買収先が１＋１＞２になるような関係や仕組みを作るのが難しいんですよね。もちろん、買収前に１＋１＞２になるように周到に計画をしているんだけど、資料通りには進まない、それは結局企業を動かしているのが人間だからですよね。大きな金額の買収になればなるほど、その難易度が無限大に広がっていくのではないでしょうか。

必須科目「战略管理」Vol.4（2019/12/14）

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テーマ【战略规划与行动】

競争戦略＜新規参入＞

  • 新規参入の柔道战略の3原則。1）移动原则 2）平衡原则 3）杠杆借力原则
  • 1）移动原则：衝突を起こさず、素早く侵入して発展する。事例：Airbnb。
  • 2）平衡原则：事業の段階としては、立上げが終わり、ある程度の事業規模があり、これから成長していく段階で、競合他社と提携したり、少数株主となってもらい連携をする方法。
  • 3）杠杆借力原则：相手の持っている資産をうまく利用して、自社の力とする。事例：sony play stationの参入。任天堂がゲーム市場を握っているため、ゲームソフトの開発者の資産も数多く抱えていた。そこで、sonyは開発者に狙いをつけ、任天堂よりも良い条件を出し、play stationでのゲームソフト制作を促した。

競争戦略＜以大欺小＞

  • 雾件（vaporware）：小さな競合他社が新商品を発売したときに、同様な新商品を発売することを発表して、競合他社の商品ではなく、自社の商品発売を期待させ、競合他社商品の購入を控えさせる。
  • 承诺：大規模な生産能力、多額の広告投下などの承諾が競合他社に行動に影響を与える。
  • 打击：徹底的に対抗する。
  • 模仿：真似をする。

テーマ【战略联盟】

  • 重要キーワード「特定的战略目标」「保持自身独立性」「股权和非股权的」「资源互换」「协同价值」。※詳細は上記図、テストでこのキーワードを使うと加分。
  • 战略联盟のプロセスは、１）連携する理由の明確化　２）提携先の評価　３）提携方法の方式選択　４）戦略提携の管理　５）提携戦略の終了
  • 連携する理由の明確化 ：加强竞争地位（さらなる競争力の強化）、进入新市场（新市場への参入，新地理市场，新产品市场）、获取互补资产（補足資産の獲得）、学习新能力（新しい能力や知識の獲得）、降低风险和不确定性（リスク回避）など。
  • 新地理市场（新しいエリア）への参入の場合は、提携方式が多い。しかし、新商品市場へは競合他社が連携を望まないため、買収方式が多くなる。たとえば、BYDの電気自動車参入へは、陕西秦川汽车を買収した。
  • 获取互补资产（補足資産の獲得）：阿里巴巴+居然之家
  • 降低风险和不确定性（リスク回避）：はじめは5％程度の投資からはじめ、競合他社の該当企業への投資参加を禁止しつつ、商品テストがクリアした段階で、投資割合を高めていく。制药公司+生物科技公司
  • 提携先の評価方法4C　１）互补性（complementarity）2）目标一致（congruent goals）3）兼容性（compatibility）4）变化（change）
  • 提携方法の方式選択は、长期合同（長期契約）、专利授权&特许经营（特許利用許諾）、入股（株式取得）、合资企业（ジョイントベンチャー）の４つ。

企業連携には様々な方式がありますが、どのような方式を採用すれば、自社および連携先企業の発展に繋がるのか、 中国企業はどのような連携をとっているか、今後考察できればと思います。

必須科目「组织行为学」Vol.4（2019/12/14）

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教授からの最後のメッセージ。デンマークの哲学者キルケゴールの言葉。

テーマ【团队决策】

今日で、任润教授の授業は終わりで、来週は別の教授に代わります。

  • ４A広告会社の事例。組織内のメンバーの能力格差、仕事配分、人間関係など、色々な問題があり、組織が安定しないという事例。私が所属する会社の競合社の事例でした。どこの広告会社も変わらないですね（笑）。
  • 組織の規模が大きくなると、管理が難しくなる。チームの関係係数は、n(n-1)/2で計ることができる。nは、チーム人数。
  • amazon CEO Jeff Bezons’ two pizza rule.2枚のピザで足りる人数でチームを構成しなければいけない。
  • チームの目標、チームが各個人に与える影響、チームメンバー構成、チーム団結力、チームのルールなどを考慮、決定しなければならない。
  • チームで仕事を進めるときは、「专长（特徴）」「可信（信頼）」「协调（強調）」の３つの要素を考慮する。
  • グループ中の個人は、グループの圧力のようなもので、グループの意見の従ったり、受け入れてしまう傾向がある。
  • 群体思维【Groupthink】，阿比勒你悖论（アビリーンのパラドックス），群体极化【 Group polarization】様々な集団行動心理が働く。
  • 有効なグループを成立させるには、目標の明確化、利益の一致、グループの雰囲気、規則の明確化など様々な手を打つ必要がある。
  • 君子和而不同，小人同而不和（君子は和となるが、同化はしない。愚かな人は、同化して、和をなさない。）。
  • グループの評価視点。C.L.I.P. 凝聚力 Cohesion、学习 Learning、整合性 Integration、生产力 Productivity
  • 管理者は、過去の経験や教訓から判断をしていくわけだが、未来への決定になるので、100％その判断が正しいというわけではない。

グループを機能させていくために、メンバー構成、各自の特徴、グループの目標の共有化、各メンバーの目標設定、メンバー間の関係強化など、私も色々と考えて、グループ管理をしてきました。色々な管理手法があるとは思いますが、絶えず、怖がらずに、管理手法を変えていくということが必要なんだと思います。

必須科目「世界政治经济环境中的中国（マクロ経済）」Vol.3（2019/12/8）

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  • 短期と長期の定義。
  • マクロ経済の目標は、長期では経済成長、短期では、就業率の向上とインフレ抑制。
  • マクロ生産関数（コブ・ダグラス生産関数）。下記図1参考。Yは生産量（GDP)、Kは資本投入量、Lは労働投入量。つまり、GDPを供給側の側面から、何の要素がGDPの押し上げているのか？押し下げているのか？を測るもの。Aは投入された資本や労働力の効率性を表すもので、全要素生产率（ Total Factor Productivity, TFP）と呼ぶ。
  • TFPは、さらに”技術効率”，”業務効率”，“制度効率”の3つの要素に分解される。
  • そして、中国は改革開放以降、TFPを向上させるために、外国資本導入による技術の向上、制度改革、リソースの再配置による効率化などを進めてきた。
  • 国家の発展三段階。1) Factor-driven 2) Efficiency-driven 3) Inovation-driven。
  • 東アジアのGDP状況。東アジアは、Mass Productionモデル。つまり、アメリカの請負。
  • 中国は、アメリカの請負の適していた。儒教文化という伝統があったから。毛沢東の経済施策は問題があったが、社会改革は成功した。社会改革があったから、アメリカの請負をできる環境が整っていたのだ。
  • 政府開発援助（ Official Development Assistance, ODA）と海外直接投資（Foreign Direct Investment,FDI）
  • 中国は、工业模式へ。
  • 人口红利（人口ボーナス）が終了。
  • 大きな市場が中国の強み。
  • 十九大では、”制造业强国”，“培育新增点和新功能”が強調された。
  • 米中貿易戦争の長期化は中国に影響をあたえるのか？Next中国国家はインド？インドネシア？。

TFPの重要性が強調された講義でした。労働力、資本力以外の効率性であるTFPをどのように上げていくのか？人口は減る、アメリカとの貿易戦争で海外からの資本投下が減る、TFPを上げていく道しかない、ネット技術？5G？電気自動車？スマートシティ？

マクロ生産関数

必須科目「战略管理」Vol.3（2019/12/7）

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テーマ 【内部资源能力分析】 のつづきと【战略规划与行动】

  • 前回の復習。
  • SaaS、PaaS、IaaSの違い。
  • 自社の強みを整理する際に、自社のリソースと能力の分析をする。１）价值性２）稀缺性３）难以模仿性４）组织可获利性の4つの視点が大切。
  • IKEAのイベントシステム図（すべての活動が企業の戦略に合致しているという図）、上記参照。
  • 核心刚度（Core rigidities）：核心の競争力が核心の風呂敷に代わる可能性がある。
  • ゆえに管理者は、継続して、リソースや能力の向上をして競争力をつけておく必要がある。
  • 事例紹介、Trade Joe。核心竞争力は、商品（オリジナル、他流通にはない）、強固な財務（高い利益率）、効率的な運営（小型店舗）など。
  • 戦略の3層。①公司层②业务层③职能层
  • ②业务层においては、さらに、成本领先（コスト）、差异化（差別化）、聚焦（ニッチ）に分かれる。
  • 低価格戦略でのZaraの”低价黑洞”の罠。低価格でシェアを取るものの、追随されたり、低利益から脱却するために、高品質路線に変更したり、他ぼ分野へ変更していくなどの対策を打っていく必要がある。
  • グループワーク「Nokiaの盛衰」の発表。

特に目新しいことはありませんでした、中国事例もほとんど出てこなかったですね。